Institutos superiores de la provincia del Chaco.
Análisis de la dinámica organizativa, desde la perspectiva del equipo de gestión directiva
Dra. Miriam Liset Flores
Prof. Analia Bravo
Prof. Vanesa Flora
direcciondeinvestigacionchaco@gmail.com
Equipo de Dirección de Investigación Educativa
Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología del Chaco
Introducción
En el presente artículo se expone el análisis de la dimensión organizacional de los Institutos Superiores de la Provincia del Chaco. Para el mismo nos hemos respaldado del relevamiento realizado desde la Dirección de Investigación Educativa en función del año 2019.
El relevamiento buscó, principalmente, conocer el estado de situación de los Instituto de Educación Superior (IES) de la provincia y sus correspondientes Unidades de Extensión de Servicio (UES) con el fin de obtener información actualizada sobre su funcionamiento, y así poder caracterizar a estos establecimientos educativos en términos de infraestructura, recursos, formación y actualización docente, matrícula, ofertas académicas, como así también, se relevó lo relacionado con las propuestas, necesidades y problemas vinculados con las prácticas de enseñanza de los docentes formadores y el acompañamiento a las trayectorias de los estudiantes del Chaco, con la intención de avanzar en el diseño de líneas político pedagógicas destinadas a la formación docente inicial y continua para el corto y mediano plazo.
El estudio se focalizó en analizar el ciclo lectivo 2019, con el objeto de lograr observar su funcionamiento bajo ciertas condiciones de “normalidad”, y de esta manera, permitir que los resultados obtenidos ofrezcan la posibilidad de proyectar más allá de los condicionamientos del escenario socio-sanitario impuestos por la pandemia del covid-19 durante el ciclo 2020-2021.
En función de lo reseñado precedentemente, el artículo tiene como objetivo analizar la dimensión organizacional de los institutos de formación superior desde la perspectiva del equipo de gestión directiva.
Marco referencial
La implementación de las políticas educativas constituye un lugar de mediación que reconstruye su sentido, puesto que un conjunto de organismos –cuyos integrantes tienen perfiles y trayectorias profesionales y laborales heterogéneas– asumen las decisiones “menores” que acompañan la “gran decisión”, realizando el “pasaje” de los textos políticos a las orientaciones técnicas mediante la definición de estrategias y de dispositivos de intervención.
Asimismo, en dicha implementación, la variedad de contextos y la actividad de los sujetos, generan articulaciones a través de “micropolíticas” locales, las cuales a su vez constituyen una actividad también propia de los organismos intermedios y en el nivel central. En este sentido, la recepción de las políticas es un proceso de apropiación, lo que implica un papel activo de los sujetos, quienes a su vez producen transformaciones como consecuencia de su recepción (Almandoz y Vitar, 2009.). En palabras de Roger Chartier (1992) “(…) la apropiación siempre transforma, reformula y excede lo que recibe”(p. 5), lo dota de una significación diferente, expresándose en prácticas sociales distintas.
Este proceso no se agota en la intervención de los sujetos involucrados; supone además la influencia de los escenarios espacio-temporales y de las estructuras que conformaron históricamente los distintos campos sociales y culturales. En este sentido, la sostenibilidad de una innovación se explica en razón de los procesos de apropiación, lo cual a su vez depende de las articulaciones entre los niveles macro y micro del sistema. Así, las prácticas articulatorias constituyen y organizan las relaciones entre las instancias centrales, regionales y/o zonales responsables del gobierno y la gestión del sistema educativo y en el interior de las escuelas.
Atendiendo a las distintas acciones que se ponen en juego, es menester introducir conceptualizaciones que refieren a la perspectiva organizacional en el ámbito de las distintas acciones de gestión. Para introducirnos en aspectos referentes a la organización del equipo de gestión de los IES y UES, especificaremos algunas conceptualizaciones que nos servirán para el análisis de los datos en el trabajo de investigación.
Una organización constituye un tipo de unidad social deliberadamente construida para alcanzar fines específicos ( Etzioni, 1965). Díaz de Quijano (1993) complejiza el concepto y entiende a la organización como formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad, de comunicación y articulado por un sistema de significados compartido en orden a la integración del sistema y la consecución de los objetivos y fines. Dichos fines no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos; lo que permite entender a las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los mismos.
Una organización establece la misión, visión, filosofía, valores y las formas en las que considera que las cosas deben hacerse para alcanzar las metas, definiendo de esta manera los criterios básicos de actuación de sus integrantes. En este sentido, posee una identidad organizacional, la cual ha sido construida socialmente y es actualizada por el accionar de las personas que trabajan en ella. Esa identidad forma parte de la cultura organizacional, definida como un sistema de significados compartidos por los miembros de la organización, que les permite obrar de conformidad con las normas y expectativas del grupo, generando sentido y legitimación en las acciones y fortaleciendo el sentimiento de pertenencia e identificación, así como su diferenciación con otras entidades.
En función de lo expuesto, Delgado (2018) sintetiza los rasgos esenciales de una organización de la siguiente manera:
▶ Se trata de una “disposición conveniente” en orden a obtener el máximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos (principio de eficiencia).
▶ Ese particular ordenamiento no es fijo ni inmutable, sino dinámico y funcional a un conjunto de objetivos en determinado contexto socio histórico (carácter instrumental de la organización). ▶ El sentido de la organización lo da el proyecto, que responde a necesidades de los miembros y de una sociedad que le asigna una función social. De esta manera, en la organización existe una estructura o tejido que relaciona y da coherencia al trabajo de un conjunto de personas.
▶ Ha de mantener con su ambiente relaciones de intercambio y mutua determinación.
▶ En estas formaciones sociales complejas y plurales tensionan distintos intereses, por lo que coexisten distintos grados de consenso y conflicto en torno al establecimiento de los objetivos comunes y las estrategias para alcanzarlos.
Por otra parte, para conocer y comprender cómo funciona una organización, adoptamos el enfoque de Claverie (2013), quien propone realizar un análisis integrador que trata de explorar diferentes dimensiones de la organización desde tres perspectivas complementarias: estructural, cultural y política.
El análisis estructural, describe los lineamientos formales establecidos en el marco normativo de una organización que ordenan los procesos orientados al cumplimiento de sus objetivos1. Por otro lado, el análisis cultural busca comprender cómo los sujetos de una organización perciben, sienten y recrean los artefactos, valores, símbolos y significados de la cultura en la cual están insertos. En esta línea, la cultura se aprende y reconstruye en la historia de una organización, ofreciendo fuertes lazos normativos (más allá de los lineamientos formales) que se encarnan en las prácticas y demandas hacia la organización. Por último, la perspectiva política analiza cómo los intercambios entre actores con diferentes cuotas de poder, constituyen procesos informales en el interior de las organizaciones, los cuales tienen, también, características estructurantes.
Atendiendo a la caracterización de la organización, es posible identificar en ella, un estilo de gestión entendido como una forma particular de comprender y ejercer la autoridad de la dirección. Si bien es una realización individual es también el resultado de la acción conjunta, es decir, depende de acuerdos y negociaciones entre quienes conducen y los integrantes de la organización, y puede sufrir cambios a lo largo del tiempo (Ball, 1994).
Por último, es menester recuperar lo expuesto de Ezpeleta (2012) quien, si bien describe los rasgos de la escuela, sus aportes son válidos para repensar el escenario de la educación superior. Dicha autora señala que la escuela es una organización pedagógica que, si bien responde a lógicas curriculares, es también, y al mismo tiempo, una organización administrativa que, con formas específicas, es parte y depende estrechamente de la organización de ese orden que opera en el nivel y le proporciona las bases materiales para ser como tal. Como parte de ésta, y especialmente importante para sus agentes, la escuela es, asimismo, una organización laboral. A ella se integran los docentes, según las normas, las jerarquías, las competencias que definen un espacio de trabajo y por lo cual reciben un salario.
En la experiencia de los docentes, sin embargo, todas estas distinciones y dimensiones que hace posible el análisis, operan simultáneamente integrándose en una representación y una experiencia unívocas de su trabajo. Desde ésta, filtrada por los intereses personales, ellos se apropian, reconstruyen y construyen las prácticas –con sus sentidos compartidos– que les ofrece –y permite– la cultura institucional (Ezpeleta, 1989).
Metodología
El análisis que se realizó es de corte cuali-cuantitativo, por tratarse de un estudio en el área educativa, prima el análisis descriptivo.
Para llevar adelante el análisis, se han considerado las variables que hacen referencia a la gestión, específicamente las características organizacionales, atendiendo a las siguientes dimensiones: formación del personal directivo, antigüedad, género, edad y situación laboral.
Diseño e implementación de los dispositivos de recolección de la información. Se diseñaron y aplicaron cuatro dispositivos de recolección de datos (Google forms) destinados a los IES, UES, equipos de gestión y docentes, respectivamente; en base a la variable construida y que, una vez finalizados, fueron puestas a prueba de modo piloto, lo que involucró a cuatro IES. En esta prueba se recogieron las recomendaciones realizadas por los participantes, las cuales se transformaron en las últimas modificaciones realizadas sobre los cuestionarios.
Las encuestas realizadas tanto a los rectores, como a los miembros de los equipos de gestión institucional (vicerrectora, secretarios administrativos y representantes legales) se definieron de alcance censal, por lo que se procuró llegar a la totalidad de las unidades de servicio y sus correspondientes anexos abarcando los tres tipos de gestión: estatal, privada y social y/o comunitaria.
Se utilizaron encuestas por considerarse una técnica que utiliza un conjunto de conceptos estandarizados de investigación, mediante los cuales se recoge y analiza un conjunto de datos de una muestra representativa o de un universo determinado, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características (García Ferrando, 1993).
Por otra parte, Sierra Bravo (1994) precisa que la observación indirecta que se obtiene por medio de las manifestaciones realizadas por los encuestados, de alcance masivo, mediante técnicas de muestreo adecuadas que pueden hacer extensivo los resultados a comunidades enteras. El interés del investigador no es el sujeto que contesta el cuestionario, sino la comunidad (población) a la que pertenece, ahí radica la importancia de utilizar técnicas de muestreo apropiadas. Esta técnica también permite obtener datos sobre una gran variedad de temas, entre otras ventajas de su utilización.
En cuanto al acompañamiento y seguimiento, en post de llevar adelante la implementación de los dispositivos, se hicieron a través de reuniones informativas con miembros de los equipos de gestión institucional. En este proceso, también se aclararon las consultas específicas realizadas durante su aplicación. Asimismo, se elaboraron videos y flyers para la difusión del proyecto y su importancia.
Construcción del universo
Dado que la lista derivada del Relevamiento Anual 2019, presenta una desactualización, principalmente en torno a las UES activas –donde se detectaron cuatro de ellas hoy inactivas se tornó necesario tomar como principal fuente la lista ofrecida por la Subsecretaría de Planificación Educativa, Ciencia y Tecnología, en post de una mayor consistencia en los datos ofrecidos. Finalmente, los números disponibles en la base de datos seleccionada (en función del periodo de análisis – 2019), fueron reducidos a 103 IES y 63 UES cuya constitución se efectuó considerando el tipo de gestión, información que se detalla en las tablas 1 y 2:
Niveles de participación en el relevamiento
En cuanto al nivel de participación de los actores involucrados en el relevamiento, cabe señalar que el presente artículo recupera las bases de datos con un corte realizado el 1º de septiembre de 2021 y abarca información correspondiente a:
▶ 86 encuestas a rectores de IES de 33 localidades.
▶ 100 encuestas a miembros de equipos de gestión de 34 localidades.
Procesamiento de la información
Una vez dispuesta la información de los cuestionarios por medio de los Google Forms, se procedió a la organización de la información en planillas Excel, segregando por tipo de encuesta y destinatario.
En un segundo momento se construyen tablas de distribuciones de frecuencias a fin de filtrar la información y poder ir perfilando las variables generales sobre las que versará el análisis estadístico. Por el tipo de variable, se hizo necesario realizar un mapeo sobre regionales educativas y sus correspondientes IES y UES.
Seguidamente, se determinó tres grandes variables: características institucionales; los procesos de enseñanza y aprendizaje y las características organizacionales y de gestión, ésta última trabajada en el presente artículo. Mientras se realizó el procesamiento de los datos en tablas, se fueron construyendo los respectivos gráficos, cuya finalidad fue mostrar de manera intuitiva el fenómeno bajo análisis (Galassi, Piccini, Greco y Bonett, 2012).
Resultados
A continuación, se expondrán los resultados, atendiendo a las dimensiones bajo análisis.
Estado de situación: Rectores
La formación de equipos de gestión
La mayoría de los IES ha respondido poseer los cargos de rector y secretario administrativo, dicho grupo se compone de 31 IES (36%), seguido de otro grupo que indica que el equipo se compone por el rector, secretario administrativo y el representante legal, conformado por 24 IES (28%) de gestión privada.
En relación al género y la edad de los rectores
De los Rectores participantes del relevamiento, 56 (65%) se identificaron como mujeres, mientras que los 30 (35%) sujetos restantes indicaron ser varones. Respecto a las edades, el 35% de ellos poseen entre 51 y 60 años, mientras que el 24% se ubican entre los 41 y 50 años, el 22% de ellos manifestaron tener entre 31 y 40 años, por último, el 19% restantes señalaron tener más de 60 años.
En relación al lugar de residencia
En el año 2019, en función de las respuestas de los encuestados, 79 de ellos (92%) residían en la misma localidad donde está ubicado el IES a su cargo, mientras que 6 (7%) indicaron no vivir en la misma localidad donde trabajaban, la respuesta restante (1%) se corresponde a un rector que señaló no trabajar en el IES en el año 2019.
Situación laboral
La situación de revista de los rectores varía según el tipo de gestión, y en este sentido, se evidencia que en la gestión estatal 18 (43%) se encontraban en condición de titularidad, 17 (40%) en situación de interinos/as y los 7 restantes (17%) indicaron haber estado como suplentes. En la gestión privada predominaba la situación de titulares en el cargo con 28 rectores (74%), seguido por 7 (18%) que indicaron estar contratados, 2 (5%) señalaron ser suplentes y 1 (3%) se encontró como interino/a. Por último, en los IES de gestión social y comunitaria, los 6 rectores encuestados (100%) señalaron estar en el cargo como interinos.
Relevamiento de Institutos de Educación Superior.
En función de la situación de revista señalada por los rectores, el acceso al cargo según las respuestas obtenidas ha sido estudiado a través de diferentes formas y tipo de gestión. En la gestión estatal predomina, de los 42 rectores/as encuestados/as, 20 (48%) señalaron acceder al cargo por elección, seguido por 10 (24%) quienes indicaron hacerlo por decreto u otra normativa, otros 7 (17%) mencionaron que lo realizaron por puntaje, 4 (9%) lo hicieron por currículum y solo 1 (2%) accedió por concurso organizado por el mismo instituto. En la gestión privada, de los 38 rectores/as relevados, 17 (45%) señalan haber accedido por Currículum, 13 (34%) accedieron por elecciones; mientras que 6 (16%) accedieron por concurso organizado por el mismo instituto y 2 (5%) por decreto u otra normativa. Por su parte, en la gestión social y comunitaria, de los 6 rectores/as encuestados, 3 (50%) accedieron por elección, 2 (33%) ingreso hicieron por concurso organizado por el mismo instituto, y el/la rector/a restante (17%) señaló que accedió por Currículum.
Antigüedad
Diferentes condiciones se presentan en la categoría “antigüedad en el cargo por el que le corresponde”, donde la mayor cantidad se presenta en el rango de antigüedad que va de 1 a 6 años, en la gestión estatal. No presentándose valores en rangos superiores a los 21 años de antigüedad. En relación a los docentes de la gestión privada, presentan la mayor condensación de docentes (14) en el rango que va de 4 a 6 años de antigüedad y solo uno que supera los 30 años. Con respecto a los docentes de la gestión socio- comunitaria, dentro de la categoría observada, se identifican a aquellos que cuentan con una antigüedad de uno a tres años y solo hay relevados con una de hasta 6 años.
Otro aspecto de análisis fue la antigüedad de los rectores y equipos de gestión, tomando para ello datos relevados en las categorías “antigüedad en la docencia en general”, “antigüedad en el nivel superior” y “antigüedad en el cargo por el que le corresponde”. En relación a la primera categoría, “antigüedad en la docencia en general”, discriminada por tipo de gestión, que en la gestión estatal, un importante número de docentes cuentan con una antigüedad superior a los 30 años, de los cuales solo la mitad de ellos, en el nivel superior. Mismas proporciones se presentan para este intervalo de antigüedad de la gestión privada, 11 docentes manifestaron tener esa antigüedad de los cuales un poco más de la mitad, en el nivel superior. En este sentido, es de esperar que en la gestión social- comunitaria no se encuentren valores para ese rango, en el nivel superior, por tratarse de un tipo de gestión relativamente nueva.
Formación académica
La formación académica de los rectores y el máximo nivel educativo alcanzado por éstos en los tres tipos de gestión predomina el Título Superior; tal es así que en la gestión estatal un 98% (41 rectores) señalaron ésta opción, en la gestión privada un 97% (37 rectores), y en la gestión social y comunitaria el 100% (6 rectores). No obstante, para la gestión estatal y la gestión privada resulta necesario resaltar que en los porcentajes restantes para ambos se señaló poseer sólo título secundario.
El 34% de los rectores, declaran contar con “Especialización Universitaria finalizada”, seguidos por 29% que no han realizado estudios de posgrados. Así, quedan grupos menores, mientras que 12% señala estar en una “Especialización Universitaria en curso”, otros 10% indican tener una “Maestría finalizada”, un 6% indican estar en una “Maestría en curso”. Por su parte, respecto a Doctorados, “en curso” fue señalado por 3 rectores/as (3%) y “finalizados” por 6% que lo han declarado.
En lo relativo a postítulos que han sido realizados por los/as rectores/as, el 27% indicaron que los han realizado en “Enseñanza, didáctica y afines”, luego el 21% señala haberlos hecho “En Gestión y afines”, un 10% desarrollaron en lo “Disciplinar” y, por último 5% han hecho postítulos en “TICs”. El 37% que no han realizado ningún postítulo. En cuanto a congresos, cursos, seminarios y/o talleres realizados por los rectores (teniendo en cuenta el de mayor carga horaria), de los/as 86 relevados, el 35% declararon haber realizado en “Gestión y afines”, seguidos del 24% que los han hecho “En enseñanza, didáctica y afines”, 22% indican que los han hecho en la categoría “disciplinar” y un 6% los han realizado en “TICs”; mientras que un 13% mencionan no haber realizado ninguno.
La participación de los/as rectores/as en los dos últimos años en las jornadas de Formación Docente Permanente y en Servicio brindada por el MECCyT., en los IES de gestión estatal, el 95% de los rectores han participado de las mismas, en aquellos de gestión privada el 68% de los rectores/as se han involucrados y, en los de gestión social y comunitaria, el 83% lo han hecho. El porcentaje restante para cada tipo de gestión se distribuye entre quienes no han participado en las Jornadas.
Estado de situación de la gestión directiva
En relación al género y edades de los equipos de gestión (vicerrectores, secretarios administrativos y representantes legales): Los datos muestran una mayor proporción de mujeres que varones. Las diferencias porcentuales evidencian que el 74% son mujeres, mientras que el 25% son varones y solo una persona no manifestó respuesta.
Las edades de los vicerrectores se concentran en la franja etaria de 41 a 50 años (35%), y de 51 a 60 años (29%). Es destacable que se observa, si bien en menor medida que las dos franjas etarias anteriores, la recurrencia de rectores entre 31 a 40 años (21%). Los menores porcentajes se concentran en el franja etaria de menos de 30 (10%) y más de 60 (5%).
Por otra parte, se observa que la mayoría de los rectores posee residencia en la misma localidad en la que se encuentra el instituto (88%) y solo un 10% no reside en el mismo lugar donde ejerce sus labores. De los que manifestaron no vivir en la misma localidad (10%), especificaron los km que recorren para dirigirse al IES. La mayoría (50%) manifiesta residir a más de 20 km de la institución.
Situación laboral del equipo de gestión
Las situaciones de revista también varían según el tipo de gestión; la gestión estatal predominó la situación de interinos/as con el 62%, seguido del 26% que indicaron situarse como suplentes y, por último, solo un 12% señalaron ser titulares. Mientras que, en la gestión privada, las situaciones de revista se invierten, predominando titulares en el cargo – 79%- , seguidos del 12% que han señalado encontrarse en el cargo como contratados/ as, y un 7% se situan como suplentes y un 2% se hallaba como interino/a. Finalmente, en los IES de gestión social y/o comunitaria, el secretario/a administrativo que ha respondido indicó encontrarse como interino/a.
El acceso al cargo de los equipos de gestión institucional participantes, al igual que en el caso de los rectores, varía en función del tipo de gestión: en la gestión estatal predomina el acceso al cargo a través del puntaje (67%), el 17% que indicaron hacerlo por elección, un 9% lo realizaron a través de decreto u alguna otra normativa, un 5% por currículum y solo un 2% alcanzó el cargo por concurso organizado por el mismo instituto. En la gestión privada, el 49% señalaron haber accedido al cargo por elección, seguidos del 32% que declararon haberlo hecho a través de elección, 10% lo hicieron por un concurso organizado por el mismo instituto y un 9% por decreto u otra normativa. Por su parte, en la gestión social y comunitaria, el/la secretario administrativo/a relevado lo hizo por elección.
Al igual que en el caso de los/las rectores, se consideró para el análisis la antigüedad de los integrantes del equipo de gestión (vicerrector, secretarios administrativos y representantes legales). Se consideraron también tres categorías de análisis “antigüedad en la docencia en general”, “antigüedad en el nivel superior” y “antigüedad en el cargo por el que le corresponde”, para que se pueda comparar qué sucede o sí hay correlación entre los rectores y equipos de gestión.
En cuanto a la “antigüedad en la docencia en general” el grupo relevado se presenta variado, en las gestiones estatales y privadas, presentando al menos un integrante de la gestión en cada intervalo de antigüedad considerado para el análisis. En la gestión estatal una considerable cantidad de sujetos posee una antigüedad de 25 a 27 años, luego le siguen aquellos que poseen una antigüedad de entre 13 a 15 años. En el caso de los equipos de gestión privada, el mayor número posee una antigüedad de entre 4 a 6 años y los secundan los integrantes de equipos con 10 a 12 años en la docencia.
Situación muy distinta se presenta en la gestión social-comunitaria, quien está representado por un sujeto con una antigüedad de entre 1 a 3 años y es en el nivel superior, y sobre el cargo que responde también.
En la categoría “antigüedad en el cargo por el que le corresponde” se observa, en la gestión estatal, que la mayoría de los encuestados se encuentran en el rango de 1 a 6 años de antigüedad y solo dos integrantes con una antigüedad que supera los 22 años. Similares circunstancias presentan los equipos de gestión privados, pero alcanzando una antigüedad máxima de 21 años.
Precisemos que la antigüedad se considera a los fines no solo de mostrar las características que presentan los equipos de gestión, sino como un factor a tener en cuenta al momento de resolver situaciones que se presentan de manera económica y expedita, en el ámbito escolar.
Formación académica
Otro aspecto de análisis fue la formación del equipo de gestión, en el ámbito de gestión estatal se observa que el 93% tiene el nivel educativo superior, y un 7% manifiesta tener nivel secundario. En cuanto al nivel de gestión privada el 89% presenta el máximo nivel alcanzado en la educación superior, mientras que el 8% manifiesta tener título secundario. Sólo una persona manifestó no poseer título (2%). En el ámbito de gestión social/ comunitaria el 100% del equipo de gestión presenta título secundario completo.
De los 100 miembros relevados, el 56% no han realizado estudios de posgrados. Mientras que el 21% señalaron tener una “Especialización Universitaria finalizada”; 15% poseen una “Especialización Universitaria en curso”. Por otra parte, un 4% declararon tener una “Maestría finalizada” y un 3% con la misma “en curso”; por último, “Doctorado finalizado” obtuvo 1 respuesta (1%) que cuenta con él.
En cuanto a las propuestas de postítulos por las que ha optado el equipo de gestión institucional, se destaca que el 50% no ha realizado ninguno. El 20% indicaron haber realizado en “En gestión, didáctica y afines”, un 15% señaló que lo llevaron a cabo “En enseñanza, didáctica y afines”, el 11% manifestaron que lo desarrollaron en lo “disciplinar” y sólo un 4% eligieron cursar postítulos “En TIC”.
Discusión y conclusiones
En función de los datos descritos puede apreciarse que, en lo que hace a la formación de rectores y gestión directiva, constituye uno de los puntos nodales en cuanto a la naturaleza de las acciones que implementan en sus instituciones. Esto puede concebirse dado que la formación ciñe de modo subyacente las mediaciones que establecen entre las políticas educativas y las decisiones “menores” mediante la definición de estrategias y de dispositivos de intervención (Almandoz y Vitar, ob. cit.). Asimismo, se ha mostrado la diversidad de los contextos existentes en la provincia del Chaco, aspecto que contribuye a la apropiación de políticas de distintos modos de acuerdo con las idiosincrasias institucionales, sociales y comunitarias de la población (Almandoz y Vitar, ob.cit.).
Por otra parte, a lo largo del trabajo, se ha visto la estructura formal de la organización de las instituciones, las cuales muestran un ordenamiento dinámico y funcional a un conjunto de objetivos en determinado contexto socio histórico y geográfico analizados desde la perspectiva de Claverie, (2013) específicamente en su análisis estructural.
Atendiendo a los datos del género, edad y localidad, en donde residen los rectores y el equipo de gestión, los datos muestran un estado de situación laboral (Ezpeleta, 2012), donde en términos generales en su mayoría predominan las mujeres en el cargo de rector y gestión directiva, las edades rondan para el primer caso entre 51 y 60 años en su mayoría y en los 41 a 50 años para el segundo caso. La mayoría de los rectores y equipo directivo residían en la misma localidad del establecimiento en el que laboran. Dicho panorama, posibilita avizorar cierta trayectoria transitada en el sistema educativo con cierta estabilidad dentro de la misma y el sentido de pertenencia a la comunidad educativa y su entorno.
Amén de lo expuesto, vale introducir la antigüedad y la situación laboral para complementar dicho estado de situación.
La situación de revista en el caso de los rectores y gestión directiva en el ámbito estatal y privado predomina la condición de titulares, y en el caso de gestión social prima el cargo bajo la condición interina, En el caso del equipo de gestión, en el sector estatal predominó la situación de revista interina. Mientras que, en la gestión privada, las situaciones de revista se invierten, predominando titulares en el cargo. Lo analizado permite mostrar que, a grandes rasgos, las instituciones muestran un fuerte potencial en sus equipos de conducción en donde tienen cierta estabilidad como titulares en el sector estatal y como interinos en el de gestión social. Sumado a ello, los datos respecto a la antigüedad, muestran que han podido construir conocimientos y experiencias en las normativas, administración, responder a los seguimientos del sistema, pero también en el manejo cotidiano de sus instituciones conciliando vinculaciones de distintos órdenes de jerarquías dentro del sistema educativo.
Lo reseñado muestra un fuerte potencial organizacional del equipo directivo, potencial que es acompañado con el seguimiento de los equipos técnicos de las distintas áreas dependientes del Ministerio de Educación, Cultura, Ciencia y Tecnología, para la implementación de las políticas, cuyo proceso recae a merced del equipo de gestión, que comporta determinado estilo (Ball, ob. cit.) en la apropiación y re significación de las políticas educativas.
Referencias bibliográficas
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Ball, S. (1994) La micropolítica de la escuela. Hacia una teoría de la Organización escolar. Barcelona, Paidós
Chica de Galassi, N., Piccini, A., Rossi de Greco, E., Chica de Bonnet, L.(2012) Nociones Estadística y probabilidad. Edic. de La Paz, 1ra edic. Argentina.
Claverie, J. (2013) La universidad como organización: tres enfoques para el análisis de sus problemas de gestión. Gestión y Gerencia, Vol. 7, (1), 4-27.
Delgado, P. (2018) La influencia del contexto organizacional en la práctica docente. Conferencia dictada en el marco del Profesorado Universitario Taller de Integración I: La práctica docente en análisis. Resistencia, Facultad de Humanidades. Universidad Nacional del Nordeste.
Dominguez, Y. S. (2007) El análisis de información y las investigaciones cuantitativa y cualitativa. Escuela Nacional de Salud Pública. Revista Cubana Salud Pública, 33 (2).
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Ezpeleta, J. (2004). Innovaciones educativas. Reflexiones sobre los contextos en su implementación. En: Revista Mexicana de Investigación Educativa. Vol. 9, (21), 403-424.
García Ferrando, M. (1993) La encuesta. En: Garcia M, Ibáñez J, Alvira F. El análisis de la realidad social. Métodos y técnicas de Investigación (141-70). Madrid, Alianza Universidad Textos.
Sierra Bravo R. (1994) Técnicas de Investigación social. Madrid: Paraninfo. Recuperado de: https://abcproyecto.files.wordpress.com/2018/11/sierra- bravo-tecnicas-de-investigacion-social.pdf.
- En el presente trabajo se abordará el análisis estructural con el fin de brindar un estado de situación del funcionamiento de los Institutos de Educación Superior. Dicho conocimiento será un aporte para ahondar en investigaciones cualitativas futuras en la dimensión cultural y política.
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